Şantiye Dergisi 382. Sayı (Temmuz-Ağustos 2020)

83 TEMMUZ-AĞUSTOS 2020 İŞ GÜVENLİĞİ ye yönetiminde ekip ruhunun yakala- namaması olarak kısaca özetlenebilir. Şantiye gibi dinamik çok fazla de- ğişkenin var olduğu sektörlerde tek bir kişi ya da birimin, hele ki mevcut hiz- met süreleri ile sağlıkla iş güvenliğini sağlaması elbette mümkün değildir. İmalata yön veren her seviyedeki ça- lışan ve yönetici tarafından ortak pay- laşılmış sorumluluklar, gerekli bütçe- leme ve planlamaya İSG’nin entegre edilmiş olması, inşaat firmalarında yerleşik ve içselleştirilmiş İSG kültü- rünün mevcudiyeti gibi etmenlerle desteklenmediği sürece mevzuat ge- reklerinin yerine getirilmesi ve bunu sağlayıcı kurallar silsilesi ile yapı iş kolunda başarının sağlanamadığını global kaynaklar ortaya koymaktadır. Genel olarak kuruluş içindeki ka- zalar, kuruluşun değerleri, inançla- rı ve davranışları dikkate alınmadan teknoloji ve insan faktörleri açısından (teknik hatalar ve insan hatası) açıkla- na gelmiştir. Geçerli ve gerekli olması- na rağmen geleneksel güvenlik prog- ramları unsurları, kazaları azaltmak ve işin her alanında istenen performans seviyesine ulaşmak için yetersizdir. Bu unsurların örgütsel risk açısından anlaşılması ve örgüt kültürünün yön- lendirmesi gerekir. Bu bağlamda, li- derlikle ilişkili örgütsel ve kültürel fak- törlerin etkisi dikkate alınmalıdır. Güvenlik Kültürü nedir ve temel taşları nelerdir? Güvenlik Kültürü, liderlerin, yö- neticilerin ve kurumun genel çalışan nüfusunun davranışlarıyla gösterilen İSG, ilgili tüm varsayımların, inanç- ların, tutumların ve değerlerin top- lamıdır. İnsanlar, yalnızca kuruluşlar ve liderleri tutarlı bir şekilde bu değe- ri gösterdiğinde, bir değer olarak gü- venliği içselleştirebilir. Değer kuruluşun her düzeyinde yoğun bir şekilde paylaşıldığında ve genel güvenlik performansına yöne- lik yaygın bir bağlılık seviyesi sağlan- dığında, hiç kimse bakmıyorken tüm çalışanlar doğru olanı yapıyordur. Temel Elemanlar 1. Liderlerin güvenliğe tavizsiz bir bağlılık gösterdikleri tutarlı, stra- tejik liderlik... Tümseviyelerdeki yöneticiler, çalı- şanlar, müşteriler ve kuruluşun en geniş anlamıyla İSG’ye tamamen bağlı olduğu ve kazaların hemön- lenebilir hem de kabul edilemez olduğu mesajını sürekli olarak iletmektedir. 2. Açıklık ve güven kültürü: Güven- lik, ortak bir sorumluluk olarak anlaşılır. Çalışanlar, yönetime “Söyledikleri ile yaptıklarının bir olması” ve gü- venlik sorunlarının belirlenmesi ve çözülmesine destek olmaları konusunda güvenirler; yönetim, çalışanlarına güvenir ve onlara “Doğru olanı yapma” yetkisi verir. Yönetim, ön safha çalışanlarından risk konusunda hızlı bir şekilde öğ- renen bir kuruluşa alternatifinin, acılı, yavaş ve büyük bir maliyetle öğrenen bir organizasyon olduğu- nu bilir. 3. Olumsuz ve olumlu olaylardan sü- rekli organizasyonel öğrenme. Örgüt, olumsuz ve olumlu olaylar- dan, gözlemlerden, hatalardan, öğrenmeleri paylaşır. Ders çıkarır ve etkili bir şekilde paylaşır. 4. Organizasyon liderlik tarafından sağlanan bir çerçeveye karşı riski sistematik olarak yönetir. Kuruluş, riski kontrol etmek ve performansı sürekli olarak iyileş- tirmek için sürdürülebilir, disiplinli yönetim süreçlerine sahiptir. 5. İşgücü yatırımı devameden bir yö- netim odağıdır. Çalışan performansının etkinliğini artırma süreçleri kurumun strate- jik planlarına dahil edilmiştir. Liderlik En basit ifadeyle liderlik, bir stra- teji geliştirerek, stratejiyi ileterek, per- soneli harekete geçirme konusunda yetkilendirerek ve kurumun kültürün- de sabitlenebilecek kısa vadeli başa- rı yaratarak değişimi yönetir. Kültürü sürdürmek ve güçlendirmek zordur ve kurum genelinde liderlerin bağlı- lığı ve sahiplenmesini gerektirir. Sür- dürülebilir değişimin gerçekleşmesi için, uygulamalar kuruluş genelinde güçlendirildiğinde ortak varsayımlar haline gelen alışkanlıklara (otomatik davranışlar) dönüşmelidir. Liderlik, kazaları önleme konusun- daki tek bir karardan ibaret değildir, şirketin karakterini zamanla gelişti- ren işletme genelinde iş yapmanın bir yoludur. Yapı iş kolu gibi yüksek riskli sektörler için güvenlik liderliği karmaşıktır ve organizasyon içindeki her kademede aynı seviyede bulun- malı ve tüm paydaşlarla etkileşime yansıtılmalıdır. 21. yüzyılda başarılı olmak için karmaşık yüksek riskli endüstrilerde- ki CEO’ların, kârlılığın insan yaşamının ve çevrenin korunmasına bağlı oldu- ğunu anlaması gerekir. Yüksek riskli endüstrilerdeki liderlik, kâr ve yasal maruz kalmaya bağlı dış etkilerin ön- lenmesine izin vermeden, insan yaşa- mı için özen ve merhameti yansıtan kararlar vermelidir.